articolo – L’ospedale modello? Come una fabbrica

articolo – L’ospedale modello? Come una fabbrica

Nell’articolo si descrive il miglioramento ottenuto dal Virginia Mason Medical Center di Seattle, ospedale americano, tramite l’implementazione dell’approccio Lean, sottolineando i risultati ottenuti.

L’ospedale modello? Come una fabbrica
L’esperienza di un centro di Seattle descritta da «Lancet». Le idee copiate dalla catena di montaggio: procedure standard per le operazioni, diminuite le liste d’attesa

«Come è possibile – ha pensato Gary Kaplan, l’amministratore delegato di un ospedale di Seattle – che l’industria delle automobili crei un prodotto senza difetti, senza mai qualcosa di più né qualcosa di meno, e che sia sempre così, per migliaia di volte al giorno, tutti i giorni dell’anno? È proprio il contrario di quello che succede negli ospedali». Così dal 2001 il Virginia Mason Medical Center di Seattle ha speso più di un milione e mezzo di dollari per mandare in Giappone i suoi dipendenti: medici, infermieri, tecnici e tanti altri (compresi quelli che tengono in ordine il giardino). A vedere gli ospedali? No, alla Toyota. Ciascuno stava due settimane, prendeva nota di tutto quello che si fa per le automobili – per eliminare difetti di costruzione, per esempio -, poi tornava a Seattle con l’idea di applicare le regole della Toyota all’organizzazione dell’ospedale (questa storia bella e un po’ paradossale è sul numero di Lancet di questa settimana). Tutti insieme adesso a Seattle – medici e infermieri – fanno 80 chilometri di meno al giorno. Si sono liberate stanze enormi che erano piene di cose inutili, e così ci sono più spazi per gli ammalati. Sono persino diminuite le infezioni (quelle che si prendono in corsia, che sono tanto difficili da curare).

Alla Toyota l’idea che guida l’attività di ogni addetto è «sempre più efficienza per un prodotto sempre migliore». Il prodotto degli ospedali è la salute ma lì è tutto diverso, ammalati che aspettano i dottori e dottori che aspettano gli ammalati, per esempio, grandi sale d’attesa, persone che arrivano al mattino presto ma, si sa, non saranno visitate prima di mezzogiorno. Ed è così, tutti i giorni dell’anno. Nelle fabbriche delle macchine le procedure sono sempre le stesse (e tutti fanno di tutto perché sia così). Nelle sale operatorie degli ospedali le procedure sono sempre diverse, ma così c’è più rischio per gli ammalati e si spende di più. Chirurghi diversi (e tante volte anche lo stesso chirurgo) si preparano all’intervento in modo diverso. Dopo aver visto come fanno quelli delle automobili, a Seattle s’è fatto un esperimento: hanno messo in fila tutti gli strumenti che i chirurghi usavano per fare una protesi dell’anca, con una targhetta che indicava il costo di ciascun pezzo. Vederli tutti in fila è servito: i chirurghi non si erano mai resi conto di utilizzare tanti strumenti per una sola operazione. Ragionandoci su sono arrivati a ridurli del 60% senza che questo influisse sull’esito dell’intervento chirurgico. Adesso, al Virginia Mason Medical Center di Seattle, ogni mese si sterilizzano 40.000 ferri in meno. Questo esperimento è stato ripetuto per tante altre situazioni. Così, già il primo anno si sono risparmiati più di 10 milioni di dollari.

Quelli che lavorano alla Toyota hanno un obiettivo: non scontentare il cliente (è logico, quello altrimenti compra un’altra macchina). Visitando la Toyota i medici di Seattle si sono accorti che il cliente dell’ospedale non è il dottore (o l’infermiere), ma l’ammalato. Così si sono messi dalla parte dei pazienti e hanno calcolato quanto ci vuole per andare dall’accettazione alla sala d’attesa, al laboratorio, all’ambulatorio dove poi sarebbero stati visitati, alla sala d’infusione per chi doveva fare chemioterapia. È venuto fuori che a Seattle così un ammalato fa ogni volta 250 metri; se poi deve fare una lastra, sono 400 metri. Prima nessuno aveva la minima idea di quanto dovesse camminare un paziente, anche solo per una visita. Adesso per una visita si fanno solo 38 metri. Quelli che fanno le automobili in Giappone sono abituati a pensare: «Perché faccio questo lavoro? Come è meglio che lo organizzi? Cosa potrei fare per ottenere quest’anno risultati migliori dell’anno scorso?». Non dovrebbe essere la stessa cosa per medici e infermieri? E per chi amministra gli ospedali? Certo gli uomini non sono macchine. Per gli ammalati si dovrebbe fare di più, molto di più. Intanto però cominciamo a fare tutti, per gli ammalati almeno, quello che si fa per le automobili; se poi si saprà fare di più, tanto meglio. (La Toyota fa una macchina ogni 6 secondi. Nel tempo che ci vuole per leggere questo articolo ne sono state fatte 50, tutte uguali.)

Corriere della Sera (marzo ’06)

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