Lean Manufacturing per la qualità

Lean Manufacturing per la qualità

Le soluzioni più popolari al giorno d’oggi per migliorare la produttività e la competitività sono:
- sostituire la mano d’opera umana con le macchine che, però, rendono le capacità produttive molto più automatiche e rigide e le fanno dipendere da competenze complesse, rare e piuttosto care sul mercato
- migliorare le performance logistiche dotandosi di sistemi informatizzati che diventano ogni giorno più sofisticati, col rischio, però, che alla fine il computer sia l’unico a comprendere i flussi di valore
- passare alla “lean manufacturing”

In questi ultimi 20 anni abbiamo imparato due cose che, ormai, accettiamo senza riflettere molto su cosa significhino:
- se molte organizzazioni cercano di passare alla filosofia “lean”, poche riescono a farlo con successo
- in compenso, chi ci riesce ottiene un successo spettacolare

Ad un’osservazione più approfondita delle numerose esperienze “lean” sostenute da numerose aziende, veniamo in contatto con due attitudini al miglioramento continuo:
- la maggior parte delle organizzazioni, che tentano di adattare le tecniche “lean” alla loro cultura aziendale, vedono questa metodologia come uno dei tanti programmi di miglioramento che, spesso, viene abbandonato per seguirne altri o viene adottato dopo averne seguiti altri (Total Quality Management), process reengineering, Six Sigma, ecc.)
- una minoranza di aziende che adottano le tecniche “lean” per mettere radicalmente in discussione il loro modo di lavorare e di progredire

Sono proprio queste ultime ad ottenere risultati spettacolari. Le prime, infatti, ottengono solo risultati marginali e abbandonano il progetto “lean” a distanza di qualche anno per correre dietro all’ultima moda in fatto di metodologie della Qualità.

Cosa capiamo da queste poche osservazioni? Che l’approccio “lean” non è la panacea per tutti i problemi aziendali.

Ciò per cui è davvero utile questa metodologia è per imparare a gestire al meglio le circostanze cercando di trarne tutti i possibili ventaggi. Pensare snello ci permette di vedere e di capire meglio i problemi dell’azienda ma sono poi i nostri collaboratori che devono imparare a risolverli anche se la “lean” manufacturing permette di capitalizzare le soluzioni adottate.

Un esempio eccellente di quanto detto, che costituisce proprio l’origine della metodologia “lean”, ce lo fornisce il kanban. Il kanban fu ideato da Shigeo Shingo, che sosteneva: “alcuni pensano che Toyota si sia concessa un nuovo modo di lavorare molto chic, il sistema kanban, e pensano che sia stato adottato per provare qualcosa di nuovo. Scopriranno ben presto, però, che è qualcosa di molto pesante da sopportare. Dovranno eliminare gli sprechi e migliorare a fondo il loro sistema di produzione prima di poter adottare con successo tecniche come quella del kanban”.

Un quarto di secolo dopo, si trovano numerosi cartellini kanban che distinguono il classico flusso produttivo “tirato” dal cliente e che facilitano il lavoro degli operativi dato che questo strumento permette di gestire meglio i flussi produttivi quotidiani.

Ma a chi è utile questo strumento? A cosa serve? Il kanban, all’interno del TPS (Toyota Production System), è uno strumento che si riferisce in maniera esplicita alla metodologia kaizen. Si utilizzano i kanban per poter adottare il kaizen, mai il contrario. In effetti, il kanban serve per mettere in evidenza eventuali problemi come, per esempio, problemi di approvigionamento. Le persone, grazie al kanban, riescono a:
- accorgersi meglio di eventuali problemi
- analizzarli
- soddisfare meglio i loro clienti interni con meno stock

Avviare uno strumento come il kanban senza cercare di raggiungere questi tre obiettivi significa non aver compreso nulla in merito all’origine del successo di Toyota e delle altre imprese che hanno deciso di utilizzare la lean manufacturing. I risultati, in questo caso, sono sempre deludenti.

Ecco perché le regole complementari da mettere in campo insieme al kanban sono:
- effettuare una revisione mensile del numero dei cartellini
- cercare di ridurre al minimo, grazie al kaizen, il margine di sicurezza dato dalle scorte
- tenere d’occhio i cartellini almeno una volta all’ora
- definire cartellini speciali per il lavoro straordinario

Se queste regole non vengono seguite, il kanban diventa uno strumento di gestione ma non di miglioramento. Diviene uno strumento per il miglioramento solo se qualcuno lo utilizza in questo senso. Un martello non serve se l’artigiano non sa cosa farci.

Nella maggior parte delle aziende ci si preoccupa di fare in modo che il sistema kanban “duri”. Piuttosto i responsabili dovrebbero utilizzare questo metodo tutti i giorni per visualizzare i problemi e ogni mese per ridurre gli stock.

Questa analisi fatta per il kanban vale, in realtà, per tutti gli strumenti della lean manufacturing, dallo SMED alla riduzione degli stock. Se un responsabile ha deciso di non servirsi di questo strumento per migliorare le performance del reparto e se non lo utilizza quotidianamente proprio con questo obiettivo ben preciso, avviare la lean manufacturing servirà a poco perché non farà altro che rimpiazzare un sistema già esistente con un altro, tra l’altro magari meno potente, che bisognerà poi mantenere con la forza e che finirà, col tempo, per essere abbandonato.

Tra l’altro, se non viene utilizzata per migliorarsi ogni giorno, la lean manufacturing è meno utile dei tradizionali strumenti di management. Il vantaggio della produzione snella si rivela solo puntando al miglioramento continuo. Passare al “lean” non farà aumentare automaticamente produttività e competitività, nello stesso modo in cui iniziare un allenamento per la maratona non vi farà correre automaticamente 42 chilometri in due ore. Ma se volete battere il record del mondo della maratona dovete per forza di cose allenarvi seriamente.

Il pensiero snello non è un insieme di soluzioni note a pochi intimi per aumentare in maniera generica la competitività. E’, piuttosto, un allenamento quotidiano per imparare a migliorare le proprie performance nel contesto dell’organizzazione. Niente di più e niente di meno. [QualitiAmo]

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