Lean Manufacturing o Teoria dei Vincoli?

Lean Manufacturing o Teoria dei Vincoli?

Somiglianze e differenze tra due filosofie il cui obiettivo è comunque il miglioramento organizzativo e la riduzione degli sprechi in ambienti di produzione

Teoria dei vincoli (Theory of Constraints o TOC) e Lean Manufacturing sono due filosofie di management che hanno ricevuto molta attenzione nel corso degli ultimi anni. Obiettivi e presupposti di fondo sono allo stesso tempo simili ed in rigido contrasto.

Negli ultimi anni la Lean Manufacturing, che deriva dai metodi di gestione applicati negli ultimi cinquant’anni dal costruttore di automobili giapponese Toyota, ha guadagnato una popolarità crescente nell’ambiente industriale. È stata internazionalmente riconosciuta come il metodo guida nel miglioramento delle organizzazioni attraverso l’eliminazione degli sprechi.

Entrambe le filosofie si focalizzano sul miglioramento e sostengono le tecniche per controllare e limitare il flusso e il mantenimento delle scorte a magazzino, riconoscendo che, per realizzare e sostenere tendenze di miglioramento, l’impresa deve saper guardare oltre la produzione.

Tuttavia esiste una differenza sostanziale nel modello d’impresa che Teoria dei Vincoli e Lean Manufacturing sottendono.

Un po’ di cultura

Il termine “Lean Manufacturing” descrive una filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo, l’utilizzo delle risorse umane, le attività e la produttività, e nello stesso tempo per migliorare il livello qualitativo dei prodotti e servizi al cliente.

Produrre in modo snello può essere definito come un sistema di riduzione continuo degli sprechi in tutta l’organizzazione, dalla produzione agli uffici.

Lean Manufacturing, in quanto sistema integrato con altri (qualità, economico finanziario, ecc.), parte dall’alto con obiettivi strategici, per tradursi in progetti specifici di miglioramento (es. Six Sigma), con un focus particolare sulla produzione.

In estrema sintesi applicare un sistema di Lean Manufacturing non si discosta molto dall’applicare un sistema di gestione per la qualità: obiettivi strategici vengono tramutati in azioni specifiche per i processi al fine di ridurre 7 categorie di sprechi:

1. Eccessi od anticipi di produzione;
2. Ritardi;
3. Movimentazione e trasporto;
4. Scarsa progettazione di processo;
5. Scorte
6. Scarse performance di processo;
7. Produzione di prodotti/servizi difettosi.

In ogni caso il percorso deve comprendere l’intero sistema di realizzazione del prodotto o servizio, gestendo i processi relativi al cliente, la progettazione e sviluppo, la produzione e tutta la catena di approvvigionamento (supply chain management).

Di che cosa tratta invece la Teoria dei Vincoli?

Teoria dei Vincoli è un approccio sistemico alla gestione delle organizzazioni che vede nella focalizzazione su pochi fattori strategici la chiave per il successo dell’intera organizzazione. L’ideatore è un fisico israeliano, Eliyahu Goldratt, che a partire dagli anni ’80 è riuscito con i suoi romanzi a mettere in discussione tanti modelli mentali che sino ad allora avevano guidato il management delle grandi aziende. La sua teoria di basa su un concetto semplice, ma tutt’altro che banale: ogni organizzazione è un sistema e ogni sistema ha un vincolo, ovvero un elemento con capacità inferiore, che come tale ne determina le prestazioni globali. Un vincolo esiste sempre, altrimenti le prestazioni del sistema sarebbero infinite, e diventa l’elemento strategico da gestire. Per farlo la Teoria dei Vincoli propone cinque passi:

1. identificare il vincolo
2. sfruttare il vincolo
3. subordinare il sistema al vincolo
4. elevare il vincolo
5. non permettere all’interzia di diventare il vincolo.

Nata su un concetto semplice ma tutt’altro che banale, Teoria dei Vincoli è diventata rapidamente una delle più efficaci e complete filosofie di management, con soluzioni e algoritmi per la gestione delle diverse aree aziendali ed un set di strumenti logici per la gestione del cambiamento in ottica di miglioramento continuo. Al concetto di vincolo fisico, infatti, si affianca quello di vincolo mentale al cambiamento, che richiede non poche attenzioni.Non si parla di vincoli nella Lean Manufacturing, o per lo meno non come fattori strategici di successo.

Questo rende i due approcci completamente differenti, sebbene non diversi nei principi fondanti che mostrano radice comune nel mondo della Qualità. Qualità significa continua riduzione della variabilità e stabilizzazione dei processi. Nella Teoria dei Vincoli lo sforzo per la riduzione della variabilità in un’ottica di miglioramento continuo viene concentrato sulla sola fase vincolo risultando così più efficiente rispetto all’azione su tutte le fasi/risorse del sistema. Inoltre il sistema di misura delle prestazioni è differente per i due metodi, Lean Manufacturing è in linea con il tradizionale approccio di “cost accounting”, mentre la Teoria dei Vincoli ha dato vita a un nuovo criterio di misura, denominato “throughput accounting”, basato sul concetto che l’ottimo globale non risulta dalla somma degli ottimi locali, bensì dall’ottimo del vincolo.

Un strategia focalizzata per ridurre gli sprechi

I requisiti preliminari e i cinque punti di focalizzazione della TOC forniscono un paradigma molto efficace per il controllo dell’impresa e l’implementazione di un modello di gestione basato sul miglioramento continuo. La combinazione delle due metodologie permetterebbe alle organizzazioni di garantire notevoli benefici nel tempo.

Inoltre l’implementazione della Lean Manufacturing potrebbe trovare un valido alleato nel sistema di misura delle prestazioni sviluppato dalla Teoria dei Vincoli (throughput accounting) per raggiungere i risultati di profitto sperati spostando il focus sulla capacità del sistema di generare prestazioni superiori piuttosto che sul taglio dei costi.

In altre parole il principale vantaggio di un approccio basato sulle due filosofie è che l’individuazione del vincolo di sistema all’interno di organizzazioni nelle quali è attiva la lean manufacturing consentirebbe di focalizzare l’attenzione solo dove necessario, riducendo automaticamente gli sprechi senza compromettere la capacità del sistema di generare risultati.

BOX – TOC e Lean Manufacturing: punti in comune

- Entrambe le metodologie abbracciano lo stesso principio di creazione del valore.
- Il valore di un determinato prodotto sul mercato viene inteso come valore attribuito dal cliente per il prodotto.
- L’idea per entrambe risiede nell’approfondire la conoscenza di come i clienti di un dato segmento utilizzano i prodotti per poter generare valore nel proprio business.
- Il modello organizzativo su cui si basano include per entrambe i rapporti con la clientela, con i fornitori e focalizza l’attenzione sulle interdipendenze tra le diverse figure/aree aziendali (approccio sistemico)
- Approccio statistico alla riduzione della variabilità
- Entrambe le metodologie abbracciano il principio “produrre o servire solo se il cliente lo richiede” evitando di accumulare beni invenduti che nessuno è interessato ad acquistare. Alla base di questo principio la TOC ha sviluppato un modello per la gestione sincronizzata della produzione denominato “Drum Buffer Rope”.
- Per entrambe l’unico modo con il quale un’organizzazione è in grado di sopravvivere generando profitti è tramite il miglioramento continuo che può essere perseguito solo attraverso percorsi mirati di cambiamento.

Box 2 – Bibliografia
Richard Moore, Lisa Sheinkopf – Theory of Constraints and Lean Manufacturing: friends os foes? Chesapeake consulting, Inc. (1998). [Computer Business Review] (giugno 2008)

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
Dello stesso autore o argomento:
Share

About the Author

avatar Contatta la redazione per domande, suggerimenti, segnalazioni. redazione@leanvalley.eu