Implementare la lean manufacturing – un esempio

Implementare la lean manufacturing – un esempio

Questa settimana parliamo di Produzione snella, come ci capita di fare spesso. Vorremmo, però, esaminare la metodologia in concreto, spiegando con un semplice esempio come fare in pratica ad implementarla la Lean manufacturing nelle nostre organizzazioni.

Poniamo, a puro titolo di esempio, di volere un aumento in volume di una certa linea produttiva che passi da 18.000 a 24.000 pezzi al giorno.

Il nostro obiettivo sarà, dunque, quello di aumentare la produzione giornaliera del 33% senza aumentare i costi della linea ed agendo in un periodo, poniamo, di 3 mesi.

Analisi della strategia in essere
La linea oggetto del nostro esame lavora 24 ore al giorno con 17 operai che operano su di essa in maniera diretta e 15 persone che forniscono un supporto indiretto.
Si tratta di una linea che lavora in perfetto sincrono, unendo 23 processi diversi.

Approccio
Dato che la linea sta già lavorando 24 ore al giorno, per 5 giorni alla settimana, non c’è modo di aumentare la produzione semplicemente aggiungendo ore lavorative.
Lavorare 7 giorni su 7, del resto, non rappresenta una soluzione perché questo modo di fare incrementerebbe i costi operativi che porterebbero ad una aumento del costo del singolo prodotto.

Poniamo che la nostra linea sia operativa da 10 anni, durante i quali il numero di pezzi prodotti è aumentato da 15.000 a 18.000 unità.

Per aumentare questa cifra di un altro 33% occorre, dunque, pensare in maniera completamente innovativa o, per dirla con gli americani, “out of the box”.

Si può iniziare, ad esempio, con l’obiettivo di aggiungere valore ad ogni step del flusso cioè dal momento dell’ordine del cliente fino all’incasso di quanto dovuto.

Per ottenere questo miglioramento assolutamente significativo occorre identificare ed eliminare tutti gli sprechi che incontreremo sulla nostra strada dato che essi impediscono di migliorare il flusso in termini di valore aggiunto.

Due saranno, dunque, gli approcci chiave che useremo, aplicando i concetti della Lean manufacturing:

- Creare e seguire da vicino un flusso di materiali che parta dai fornitori e arrivi fino al momento dell’utilizzo interno alla fabbrica

Poniamo il caso che i fornitori forniscano le materie prime sulla base del nostro consumo interno. Se il nostro consumo non è regolare, le spedizioni delle merci da parte dei fornitori non possono essere nè lineari nè prevedibili.

Per questo motivo occorre avere sempre in magazzino scorte almeno per 4 giorni per assicurare di avere sempre ababbastanza materiali per poter proseguire autonomamente la produzione per un certo periodo di tempo.

Interi pallet di materiale vengono, dunque, mandati e stoccati presso i reparti produttivi occupando spazio e causando la mancata applicazione di concetti come quello delle 5S.

Con un intervento minimo di stampo Kaizen, la situazione può notevolmente migliorare facendo sì che le merci possano essere inviate dai fornitori chiave sulla base di una pianificazione giornaliera, seguendo tempistiche e quantità fissate a monte e calcolate sul consumo.

Questo modo di fare aiuta ad impostare spedizioni standard da parte dei fornitori e non causa picchi nei loro processi interni così che sono sempre in grado di assicurare prodotti di qualità ed una stabilità nella catena di fornitura.

Attraverso un lavoro di questo tipo le scorte possono passare, ad esempio, da 4 giorni ad 1 e mezzo.

Le parti consegnate devono essere subito trasferite alla linea, in base ad una logica di tipo FIFO. Le quantità che non possono essere posizionate nei posti scelti e pensati per loro vanno stoccate in un’area apposita, in modo da sottolineare una situazione anomala.

Azioni devono essere messe subito in atto per risolvere questa anomalia.

- Heijunka
Sempre grazie ad un intervento di tipo Kaizen, si può spingere a diminuire i tempi previsti per gli attrezzaggi in modo da poter iniziare ad impostare la programmazione della produzione su lotti più piccoli.

La pianificazione va livellata in modo da ottimizzare le risorse denominate, dalla lingua inglese, 3M: Men (uomini), Machines (macchine) e materials (materiali).

La pianificazione giornaliera va, dunque, fatta in base a piccoli lotti e ogni fluttuazione nei volumi delle richieste da parte dei clienti deve essere gestita da un magazzino dei beni finiti che va regolamentato su base giornaliera.

Aumentare i prodotti in modo da allinearsi al takt time stabilito dal cliente
Per raggiungere l’output desiderato, calcolato in base alla richiesta dei clienti, occorre prendere in esame tutti i processi che non raggiungono il takt time auspicato.

Una volta identificati, occorrerà migliorare i cicli di produzione di questi processi, esplorando tutte le opportunità di migliorare il ciclo delle macchine eliminando, ad esempio, gli sprechi o muda dovuti a movimentazioni errate cominciando con l’accorciare le distanze che uomini e merci devono percorrere, per poi ottimizzando la velocità ed eliminare le operazioni ridondanti come test o controlli doppi dei prodotti. Tutto questo può essere fatto solo recandosi presso il Gemba (il luogo di lavoro cioè il repaprto produttivo) e imparando a sviluppare un occhio particolare per cogliere gli sprechi.

Gestione dei colli di bottiglia
Per assicurarsi che il colli di bottiglia (cioè quelle parti dei processi aziendali che, forzatamente, limitano e regolano tutte le altre) non siano affetti da altre variabili che non siano quelle conosciute, è cruciale imparare a gestirli assicurando la fornitura su base continua dei materiali, la disponibilità di risorse umane adeguatamente addestrate, macchinari ben funzionanti e metodologie adatte ad assicurare un buon rendimento degli stessi e un adeguato periodo di uptime.

Piccoli buffer strategici o Chokotei
Utilizzare piccoli magazzini strategici, definiti in lingua giapponese come Chokotei, è utile per gestire i cosiddetti colli di bottiglia, mantenendo il flusso dei materiali e delle lavorazioni quanto più regolare possibile.

Questi buffer aiuteranno a gestire tutte le interruzioni del ciclo produttivo (dovute, ad esempio, ad un momentaneo mal funzionamento della macchina, ad un attrezzaggio, al rifornimento di materiale, ecc.) che possono anche essere brevi ma se sono comunque frequenti possono creare notevoli danni all’interno del flusso.

Lavoro standardizzato
Insieme a tutte le iniziative elencate sopra, occorre sviluppare un lavoro di tipo standardizzato in modo che ogni deviazione rispetto a questo modello salti subito all’occhio come anomalia.

Questo modo di fare creerà opportunità di miglioramento perché ogni problema va identificato e risolto imemdiatamente, utilizzando la tecnica dei 5 Perché o il ciclo DMAIC.
L’approccio PDCA, invece, verrà utilizzato per assicurare che il problema non si ripeta pù una volta adottata la contromisura.

Attrezzaggi rapidi grazie allo SMED
La pianificazione della produzione, come abbiamo detto, andrà rispettata in ogni sua parte, ogni giorno lavorando con lotti piccoli.
Per lavorare in questo modo bisognerà essere in grado di gestire gli attrezzaggi nel più breve tempo possibile.

Il lavoro tramite lotti piccoli è reso possibile proprio grazie all’impiego dello SMED (Single Minute Exchange of Die), una tecnica che serve per ridurre il tempo necessario perché una macchina possa passare da un tipo di lavorazione ad un altro.

Impatto finanziario e risultati finali
Grazie ad uno sforzo concentrato e collettivo e con l’implementazione dei concetti legati alla Lean manufacturing, l’organizzazione dovrebbe essere ora in grado di raggiungere l’obiettivo posto. [QualitiAmo]

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