Lean Enterprise Management: gli strumenti lean per l’azienda

Lean Enterprise Management: gli strumenti lean per l’azienda

Lean Enteprise Management: quando l’azienda crea Valore per il Cliente [Eccellere 11-Mag-2008]

Lean: snello, veloce. Ed efficace. Un modo di ripensare l’azienda per renderla capace di individuare e ridurre al minimo le attività a basso valore aggiunto, di analizzare ed eliminare gli sprechi, soddisfare le aspettative del Cliente.

Riuscire a rispondere alle aspettative del Cliente in linea con ciò che costui percepisce come Valore attraverso la qualità del prodotto, il livello di servizio, il giusto costo, senza ricorrere a investimenti all’interno dei propri processi e liberando energia da parte delle risorse interne attraverso il miglioramento continuo. Un’azienda di questo tipo esiste ed è quella che possiamo definire Lean Enterprise, un’azienda che opera secondo il Lean Thinking.

Lean Thinking è una filosofia giapponese (sviluppata da Toyota) occidentalizzata in USA, che nasce per le aziende manufatturiere del settore automotive e che ha poi trovato ampio sviluppo in tutti i settori industriali e dei servizi. Già negli anni ‘90 si parla di Lean Thinking e di Lean Organization, da quando James P. Womack e Daniel T. Jones con Daniel Roos hanno pubblicato il volume “La macchina che ha cambiato il mondo”. Oggi si tratta di un tema alla portata di tutti i Paesi (in Italia, per esempio, il caso Ducati ha fatto storia) e questa cultura è diventata il punto di riferimento per tutte quelle aziende che si propongono di recuperare efficienza e redditività rendendo i propri processi di funzionamento snelli, veloci, efficaci, reattivi, flessibili.

Questo nuovo modo di fare azienda è l’unico possibile per le organizzazioni che non vogliono soccombere all’invasione dei Paesi “low cost” e trova la sua forza nella metodologia e negli strumenti: facili, di immediata implementazione e di provata efficacia poiché prevedono il coinvolgimento dell’intera azienda, a tutti i livelli. La globalizzazione dei mercati crea enormi opportunità di business, ma per essere leader l’azienda deve avere una strategia di business definita, chiara, compresa e diffusa, un forte posizionamento competitivo, da cui discendono le scelte di make-or-buy, la caratterizzazione del prodotto, e quindi il disegno di una organizzazione adeguata, dotata di strumenti, competenze e obiettivi.

Dal pensiero all’impresa

Offrire un prodotto o un servizio che soddisfi appieno le richieste del Cliente diventa il fattore critico di successo dell’impresa e della sua organizzazione.

Il Lean Thinking si può considerare come un’evoluzione dei modelli organizzativi che l’hanno preceduto e ai quali riesce a dare una convincente integrazione. In particolare, il termine “lean” esprime un principio molto intuitivo: tutti i processi di funzionamento di un’impresa devono concorrere esclusivamente alla creazione del valore (Value Stream), ciò per cui il Cliente percepisce nel nostro prodotto o servizio l’elemento distintivo rispetto alla nostra concorrenza, e che lo rende disponibile a pagarne un prezzo.

L’obiettivo è duplice: creare un sistema azienda che sia pilotato (pull system) dal Cliente e dalle sue aspettative di Qualità – Prezzo – Servizio e rendere tale sistema efficace (senza perdere la focalizzazione sul Cliente, riducendo la sovrapproduzione e le scorte, accorciando i tempi di sviluppo del prodotto e del time-to-market) ed efficiente, eliminando gli sprechi e riducendo al minimo l’utilizzo delle risorse: risorse umane, capitale investito, tempi e spazio occupato, infine acquistando nel mercato globale al minor Total Cost of Ownership, mirando dunque le operazioni di out&in-sourcing. Tutto ciò allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse a beneficio di una maggior redditività dell’impresa, di una migliore qualità del prodotto e della maggior flessibilità richiesta dal Cliente più esigente. Il passaggio all’azione concreta è molto intuitivo.

Il modello di Lean Enterprise Management definisce, per AchieveGlobal, una practice specifica, e risponde alle esigenze delle organizzazioni che vogliono consolidare o sviluppare una leadership di mercato, garantire una redditività soddisfacente per i propri azionisti, competere nel mercato globale. Il percorso seguito prevede di tracciare un modello organizzativo snello e coerente con la strategia di business dell’azienda, dotarlo di efficaci strumenti operativi, coinvolgendo e ottimizzando le risorse interne a tutti i livelli. L’approccio da seguire è pragmatico: le problematiche vanno analizzate mentre le attività sono in corso, e le soluzioni pensate e applicate come sforzo comune, quindi messe direttamente in pratica. Le soluzioni che emergono non devono essere altamente sofisticate, bensì profondamente semplici. D’altra parte, implementare le soluzioni più semplici è sempre la cosa più difficile.

Lean e Kaizen

Il percorso per diventare azienda Lean richiede tenacia e impegno a partire dal Top Management e poi, a cascata, di tutta l’organizzazione fino ai ruoli più operativi. La filosofia adottata, il Kaizen (“cambiamento per il meglio”), si fonda sul principio del miglioramento continuo e a piccoli passi, contribuendo alla riduzione dei livelli cronici di difettosità e inefficienza produttiva-organizzativa-gestionale, rendendo i flussi più scorrevoli ed efficaci con conseguente aumento di produttività e redditività. L’attenzione ai dettagli e a un modo di lavorare caratterizzato da rapidità, buon senso e semplicità permettono di ottenere miglioramenti sorprendenti nella soddisfazione del cliente, nella qualità e nella redditività e nella motivazione delle risorse aziendali.

L’attenzione alla misura delle prestazioni è fondamentale per verificare l’efficacia delle scelte intraprese. I risultati che ci si possono attendere sono molteplici:

- aumento della produttività
- riduzione del Total Cost of Ownership di prodotto
- rapidità e flessibilità lungo tutta la Supply Chain
- efficacia dei processi di sviluppo dei nuovi prodotti (riduzione dei tempi e di costo del prodotto)
- riduzione delle scorte e dei relativi problemi di spazio.

Possono esservi diversi tipi di approccio per ottenere un’azienda Lean. Ad esempio, l’approccio di AchieveGlobal (Italia) prevede tre aree principali di implementazione:

1. Lean Production: trasformazione dell’area produttiva (non limitatamente ai settori industriali) attraverso l’apprendimento della filosofia Kaizen e implementazione dei principi del Just-In-Time (intervenendo anche sull’organizzazione)

2. Lean Supply Chain: applicazione della metodologia e strumenti del Pull System lungo tutta la catena del valore dal cliente al fornitore, secondo un’ ottica di integrazione e messa in flusso dei processi con un forte recupero di efficienza

3. Lean R&D: applicare i concetti di efficienza al prodotto in termini di riduzione dei tempi di sviluppo e delle modifiche tecniche, di contenimento dei costi di industrializzazione e di standardizzazione delle specifiche tecniche.

L’impatto sulle funzioni aziendali

A livello organizzativo, il rispetto dei principi lean comporta un ripensamento delle attività aziendali, non più ordinate per funzioni ma orientate alla creazione di team di lavoro polifunzionali, in grado di seguire il prodotto lungo tutto il percorso di attraversamento all’interno dell’azienda. Altro cambiamento è l’applicazione di meccanismi di comunicazione innovativi (e a volte informali) per favorire il colloquio con i responsabili di area e un atteggiamento proattivo da parte degli addetti che, in prima linea, devono mettere in pratica il cambiamento. Per cambiare è necessaria una chiara visione di che cosa si vuole fare e di dove si vuole arrivare: la strategia deve essere compresa e condivisa fra tutti gli attori presenti in azienda per tradurre in fatti concreti i concetti di base dell’organizzazione snella e del Lean Thinking.

Nelle Operations il modello di riferimento è il Just-in-time, inteso nella sua essenza più estrema, che è quella dell’ intraprendere attività solo quando il cliente lo richiede; questo metodo evita la generazione di sprechi lungo la catena del valore. Tutto il processo va quindi mappato in modo corretto, evidenziando disallineamenti e inefficienze. Il miglioramento continuo esige, oltre a grandi doti di problem solving e capacità di lavorare in team, che le nuove idee siano velocemente applicate alla produzione e, in seguito, perfezionate. In questo senso lo strumento del workshop è una delle chiavi vincenti: un team di lavoro dedicato si occuperà di analizzare il processo da migliorare, fissare gli obiettivi, le tempistiche, la formazione, generare le idee e implementarle. La corretta configurazione dei processi produttivi, associata a strumenti semplici ed efficaci, porta a individuare e risolvere i problemi e a ottenere sistemi di funzionamento altamente produttivi, flessibili e redditizi.

Nella Logistica, i principi lean portano verso la produzione su ordine cliente attraverso un flusso “tirato” dal Cliente (Inventory reduction). Ciò richiede una puntuale e approfondita analisi per la riprogettazione dei flussi logistici interni ed esterni all’azienda. Per un’impresa manifatturiera, per esempio, significa: dalla pianificazione ordini clienti, all’approvvigionamento dei materiali verso i fornitori, alla programmazione della produzione e della distribuzione del prodotto finito verso il Cliente. Grande rilevanza risiede nel concetto di partnership strategica con i fornitori di servizi logistici che, gestiti in completo outsourcing, devono rispondere a precisi canoni di ottimizzazione dei materiali in arrivo (logistica in-bound) e in spedizione (logistica out-bound) dall’azienda. Un grande supporto alla logistica è inoltre fornito dalle tecnologie informatiche che permettono una costante comunicazione e un agevole controllo delle attività organizzate in rete tra l’azienda, i propri fornitori e la rete di vendita.

Negli Acquisti & Sviluppo Fornitori è necessaria una razionalizzazione e integrazione della rete di fornitura (Vendor Management) che consenta lo sviluppo e l’integrazione con i fornitori, le scelte di sourcing strategico, la riduzione dei costi totali di acquisto e l’implementazione di progetti Kaizen-Fornitori volti a rendere i processi di fornitura più efficienti ed efficaci. Un ruolo chiave, in tal senso, è rappresentato dalle scelte di make–or–buy scaturite da una chiara visione del proprio core business. I concetti di impresa snella e integrata in tutta la filiera sono quelli che le organizzazioni devono sposare per affrontare con successo la complessità del mercato. Il vero motore del cambiamento, in questo senso, è rappresentato dalla preparazione tecnica e dalla motivazione di tutte le persone coinvolte e quindi dal poter disporre di strumenti fondamentali quali lo Skill Mapping (mappatura delle competenze) e il Time Management (mappatura delle attività a valore).

In conclusione, essere snelli prevede un approccio organizzativo bottom-up: gli attori coinvolti nei processi d’impresa sono i principali responsabili del miglioramento continuo, in quanto sono loro stessi a confrontarsi direttamente con i problemi.
In generale, per tutte le funzioni aziendali è necessaria una formazione polivalente delle risorse, in grado idealmente di conoscere ogni attività di creazione di valore sul prodotto. Queste esigenze si traducono da una parte nell’erogazione di formazione ad hoc durante la conduzione di progetti di Lean Transformation dove l’esperto trasferisce conoscenze di contenuto tecnico e organizzativo, dall’altra nell’introduzione degli strumenti lean per la conduzione efficace di progetti di miglioramento continuo che conducono le aziende verso l’eccellenza.

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